大家好，控制系統研發中如何處理系統設計的銷售管理？相信很多的網友都不是很明白，包括如何用ERP系統對銷售進行管理也是一樣，不過沒有關系，接下來就來為大家分享關于控制系統研發中如何處理系統設計的銷售管理？和如何用ERP系統對銷售進行管理的一些知識點，大家可以關注收藏，免得下次來找不到哦，下面我們開始吧！

ERP系統中銷售管理的核心流程

1、登陸ERP系統，點擊銷售管理，可以對銷售、客戶、項目、產品、報價、合同以及售后進行統一操作管理。

2、點擊庫存管理，界面會出現供應商、采購、入庫、倉庫、出庫、發貨等功能操作管理。

3、點擊生產管理，操作界面會出現生產計劃、生產排產、生產訂單、生產流程、產品委外、生產分析等管理操作。

4、點擊財務管理，操作界面會有收款、費用、工資、付款等管理操作流程。

5、點擊辦公管理，在操作界面常用工具中會出現個性網址、備忘錄、知識庫、通訊錄以及日程報表、公司公告、工作互動、文檔、辦公用品、會議室等等管理操作步驟。

6、點擊人資管理，界面會出現人資日程需要管理的事務，如招聘、培訓、考勤、績效、工資等等管理步驟。

覺得有用點個贊吧

怎么才能提升團隊的銷售能力

老鬼也算帶領過上百人的銷售團隊，或許能給朋友一些參考。

要最大化提升銷售團隊的銷售能力、業績，需要從幾個方面同時發力——

一、“數字化”目標的不斷強化與灌輸

雖然各個企業，都會給銷售團隊分配明確的銷售業績目標或任務。甚至將任務拆分到了個人。但是，人是“健忘”的，有惰性的。因此，需要我們經常性的、利用各種場合、各種形式，來強化、灌輸，讓每個人形成數字化的壓力與動力。

具體的表現形式，當然就很多了。可以是業績比賽每日看板，可以是每日/每周工作會議中的說明，可以是一對一溝通時的潛移默化灌輸……..

總之，沒有清晰的數字化，員工的動力、自驅力往往會打折扣。

二、員工銷售進程的時時跟蹤與溝通

一句冷血的話：管理者之所以有存在的必要，就是因為員工需要有人來“管理”、幫組、支持。不能指望員工全部能夠自動自發、干勁兒十足。

在為團隊成員設計、制定了清晰的數字化業績目標基礎上，必須要對員工的工作進展、動態做及時性的跟進。對于他工作中的問題、難點、心態等等各個方面做及時溝通、互動，掌握第一手信息，給予及時性幫助、指導。

這是保證每個員工保持戰斗力，獲得各種能量的源泉。

作為管理者，別指望當“大爺”！等著什么事情都得員工主動向你匯報，認為他們不匯報就是他們的問題。——這種觀念，會害死你的！因為，最終團隊的業績，是要由你來承擔最終責任的！

三、員工理念、技能、思路、方法的給予與支撐

團隊管理者，重要的責任就是培養、訓練員工，讓員工在銷售理念、思路、方法、技能等方面不斷提升。這也是銷售業績達成必不可少的要素。想采用放養的方式、每天只給點兒雞湯，就讓員工達成業績，有點兒玄吧？（老鬼對那些拿員工當炮灰的組織、機構，這里不做置評）。

“培訓”是一個管理者必須具備的能力。這種培訓，不見得是采用講課方式進行。可以采用一對一實際問題分享、講解的方式推進。畢竟我們不是專職培訓師。當然，作為團隊管理者，有責任向自己的直屬領導、公司相關部門反饋，尋求公司的力量來培養、訓練員工的銷售技能。

四、作為管理者，協同拜訪的必要性

在自己所負責的銷售團隊中，在必要的時候，可以與自己的團隊成員進行協同拜訪。一方面，可以幫助員工找到工作中的失誤、不足，幫助團隊成員開發客戶；另一方面，也可以對團隊的銷售情況、重點客戶的動向等進行掌握。

五、及時性的激勵、獎勵、榮譽的給予

銷售團隊，是思想最為活躍的人群，也是最容易產生思想與情緒波動的人群。因此，及時性的給予激勵、獎勵、榮譽、認可非常重要。

根據具體問題，可以采用一對一的方式，也可以采用公開的方式。這需要我們根據事件、事務的性質來做判斷。

六、幫助團隊成員爭取更多的有利于銷售的政策、工具制備

作為團隊的管理者，要有一種強烈的意識：為團隊爭取更多的銷售便利性。即使了解銷售工具、資料是否需要創新、增加，銷售政策是否需要重新做調整、微調、完善。

及時做好與上級領導的溝通、協調。為自己的團隊創造更好的條件！

七、團隊負責人的資源整合能力

作為銷售團隊的負責人，需要的是在各種服務支撐方面做好資源的協調與儲備。與公司內部支持、支援型部門搞好關系，是非常有必要的。和自己的直屬領導乃至公司重要部門、崗位的領導的及時性溝通、協調，創造有利的銷售環境與條件，也是必須要做的。

以上七點供大家參考。

歡迎大家【關注】老鬼，每天為大家分享職場、銷售、口才、人脈構建類實戰話題。在頭條、問答、視頻等各個版塊，每天和大家見面。

也歡迎大家私信、留言，針對您工作中的實際問題留言。老鬼會整理相關話題并做針對性分享。

越多分享，越多收獲！

銷售管理主要包括哪些方面

銷售管理概述

在談銷售管理的過程之前必須要知道什么是銷售管理，而談到銷售管理又必須先知道什么是營銷管理，并將其與銷售管理作出明晰的區分。

在科特勒的《營銷管理》一書中對營銷管理定義如下：

營銷管理是為了實現各種組織目標，創造、建立和保持與目標市場之間的有益交換和聯系而設計的方案的分析、計劃、執行和控制。

根據以上的營銷管理的定義，我們可以看出營銷管理是企業管理中非常重要的一個工作環節。市場營銷工作必須與企業的產品開發、生產、銷售、財務等工作環節協調。只有這樣，企業的整體經營目標才能夠得以達成，企業的總體經營策略才能夠得以有效的貫徹落實。而且營銷管理工作是在企業的經營目標、戰略經營計劃的總體戰略之下，根據對經營環境的的分析結果，對市場進行細分，選定希望進入的目標市場，然后據此而制定市場營銷計劃和營銷組合，并且推動計劃的落實執行和對執行計劃的過程進行監督控制、評估、檢討和修訂。

而什么是銷售管理呢？銷售管理在市場營銷管理中又處于什么位置呢？

對于銷售管理，美國印第安納大學的達林普教授定義如下：

銷售管理是計劃、執行及控制企業的銷售活動，以達到企業的銷售目標。

由此可見，銷售管理是從市場營銷計劃的制定開始，銷售管理工作是市場營銷戰略計劃中的一個組成部分，其目的是執行企業的市場營銷戰略計劃，其工作的重點是制定和執行企業的銷售策略，對銷售活動進行管理。

銷售管理的過程

在明確了什么是銷售管理之后，銷售管理的過程大致如下：

1.制定銷售計劃及相應的銷售策略

2.建立銷售組織并對銷售人員進行培訓

3.制定銷售人員的個人銷售指標，將銷售計劃轉化為銷售業績

4.對銷售計劃的成效及銷售人員的工作表現進行評估

銷售策略和計劃

企業在確定了營銷策略計劃之后，銷售部門便需要據此制定具體細致的銷售計劃，以便開展、執行企業的銷售任務，以達到企業的銷售目標。銷售部必須清楚地了解企業的經營目標、產品的目標市場和目標客戶，對這些問題有了清晰的了解之后，才能夠制定出切實而有效的銷售策略和計劃。

在制定營銷策略的時候，必須考慮市場的經營環境、行業的競爭狀況、企業本身的實力和可分配的資源狀況、產品所處的生命周期等各項因素。在企業制定的市場營銷策略的基礎上，銷售部制定相應的銷售策略和戰術。

根據預測的銷售目標及銷售費用，銷售部必須決定銷售組織的規模。銷售人員的工作安排、培訓安排、銷售區域的劃分及人員的編排、銷售人員的工作評估及報酬都是銷售部在制定銷售計劃時所必須考慮的問題。

銷售計劃必須包括銷售人員的工作任務安排。每一個地區的銷售工作都必須安排具體的人員負責。銷售計劃必須要做到具體和量化，要能夠明確定出每一個地區或者每一個銷售人員需要完成的銷售指標。

銷售組織

銷售部需要研究并確定如何組建銷售組織架構，確定銷售部門的人員數量，銷售經費的預算，銷售人員的招聘辦法和資歷要求。

在銷售計劃的制定和執行的過程中，如何組織銷售部門，如何劃分銷售地區，如何組建銷售隊伍和安排銷售人員的工作任務是一項非常重要的工作。銷售部需要根據目標銷售量、銷售區域的大小、銷售代理及銷售分支機構的設置情況、銷售人員的素質水平等因素進行評估，以便確定銷售組織的規模和銷售分支機構的設置。

銷售業績管理

銷售工作，或者說銷售人員與目標客戶進行接觸的最終目的，是為了出售產品及維持與客戶的關系，從而為企業帶來銷售業務及利潤。

銷售人員的銷售業績，一般以銷售人員所銷售出的產品數量或銷售金額來衡量。此外，銷售人員所銷售出的產品的利潤貢獻，是衡量銷售人員銷售業績的另一個標準。而對于一些需要重復購買產品的客戶，銷售人員要維持與這類客戶的關系。維持與客戶的業務關系的能力及對客戶的售后服務質量也是一個重要的考核因素。

銷售部需要按照銷售計劃去執行各項銷售工作，要緊密的跟進和監督各個銷售地區的銷售工作進展情況，要經常檢查每一個地區，每一個銷售人員的銷售任務完成情況。發現問題立刻進行了解及處理，指導、協助銷售人員處理在工作中可能遇到的困難，幫助銷售人員完成銷售任務。銷售部需要為銷售人員的工作提供各種資源，支持和激勵每一個銷售人員去完成他們的銷售指標。

工作表現及評估

銷售人員的工作表現評估是一項重要的工作，銷售部必須確保既定的工作計劃及銷售目標能夠完成，需要有系統地監督和評估計劃及目標的完成情況。銷售人員的工作表現評估一般包括檢查每一個銷售人員的銷售業績，這當中包括產品的銷售數量，完成銷售指標的情況和進度，對客戶的拜訪次數等各項工作。對銷售人員的銷售業績的管理及評估必須定期的進行，對評估的事項必須訂立明確的準則，使銷售人員能夠有規可循。而評估的結果，必須對銷售人員進行反饋，已使他們知道自己做的不夠的地方，從而對工作的缺點作出改善。

工作評估最重要的不僅在于檢查銷售人員工作指標的完成情況和銷售業績，更重要的是要檢討銷售策略和計劃的成效，從中總結出成功或失敗的經驗。成功的經驗和事例應該向其他銷售人員進行推廣，找出的失敗原因也應該讓其他人作為借鑒。對銷售業績好的銷售人員應當給予適當獎勵，以促使他們更加努力地做好工作，對銷售業績差的銷售人員，應當向他們指出應該改善的地方，并限時予以改善。

根據銷售人員的工作表現情況和業績評估的結果，銷售部需要對公司的市場營銷策略及銷售策略進行檢討，發現需要進行改善的地方，應該對原制定的策略和計劃進行修訂。與此同時，也應該對公司的銷售組織機構和銷售人員的培訓及督導安排進行檢討并加以改善，以提高銷售人員的工作水平，增強銷售工作的效率

如何用ERP系統對銷售進行管理

結合公司實際情況，銷售過程中關注哪些內容。一般重點關注的是訂單，出庫數量，以及應收賬款。從軟件功能上，首先是關注訂單執行情況，客戶下了多少訂單，通知倉庫發貨數量，最后實際發貨數量，以及出庫對應的應收賬款。那么從軟件帶給我們最直觀的就是，我什么時候收到客戶的訂單，已經為客戶發了多少貨，多少沒有發。以及是否回款。對后期的客戶分析，產品分析，賬齡分析有一定的幫助。

銷售管理的概念是什么

銷售管理是指對銷售過程中各工作進行計劃，協調，組織，指揮，監督。具體包括1.管理機構制定年度季度月度銷售工作計劃。

2.管理機統籌銷售工作各方面的人財資金使用。

3.建立銷售工作的組織框架及管理制度。

4.建立銷售工作最高指揮機關。

5.對銷售工作各方進行執行情況監督及問題處理。

銷售管理主要涉及的內容有哪些

搞好銷售管理是提高營銷效益的重要措施之一，對于兔產品而言，銷售管理主要包括三方面內容：

一是銷售前的市場信息調查，以尋找適合本企業的銷售商機；

二是銷售過程中的市場營銷控制；

三是銷售后的售后服務及營銷評價。

如何培養銷售新人

【可知大叔聊職場】有幸回答【如何培養銷售新人？新人的培養，有哪些合理的規劃。新人的成長時間是幾個月？】

【引言】

記得大學畢業后的第一份工作就是做銷售，雖然是上市公司，但也被“下放”到了三四線城市，走遍了鄉鄉鎮鎮的大街小巷。過程比較艱苦，但對人生的影響是巨大的。

同樣，隨著經驗的積累，成為銷售管理者角色和經營者角色之后，又發現對于銷售團隊的管理及銷售新人的培養又是所有工作中最重要的環節。因為不管任何一個公司，都是要以業務收入為前提。重要性不言而喻，那么我們該如何開展銷售新人的培養呢？

【問題分析】

正是基于銷售這個職業和「新人」的這個背景，我們要綜合的去看培養的問題：

抓源頭：那就是招聘環節。招聘環節影響了后續的結果；理框架：考慮銷售崗位的共性問題，理解關鍵性因素；建體系：形成制度性培養體系，由人治轉變為法治；

【可知大叔聊職場觀點】：不是任何人都可以做銷售，銷售這個職業是有門檻的。一個銷售人在一個公司的成長，需要空氣、水和肥料，也需要風吹日曬雨淋。正如很多大牛CEO都是銷售出身的一樣，我們認為一個優秀銷售人才的成長是需要一套體系支撐的，也就是我們討論的“抓源頭、理框架、成體系”，利用1年的時間讓銷售員真正成長起來。

抓源頭：招聘是起點

為什么把招聘看的如此重要？

因為很難想象，我們找了一個完全和我們不相匹配的人，那是何等的痛苦。不僅浪費了巨大的成本，也浪費了彼此的時間，同時又給團隊和公司帶來一些列的連鎖反應。

馬云就曾說過，他認為的競爭對手不是亞馬遜這樣的似乎類同的企業，而是微軟、谷歌這樣的公司。因為他們與阿里競爭的是人才的招聘。

顯而易見，優秀的人才將決定了事情的方向和結果。

01、最高長官責任制

業務收入是公司的核心，銷售是業務的核心。

通過多年的經驗來看，對于銷售人員的招聘，根據公司規模，一般招聘權應該掌握在最高長官或者銷售部門老大手里。

之所以掌握在頭部，是因為在一個公司里面最懂行業、最懂業務和公司整體性結合最好的就是這些人。

最高長官責任制有3點好處：

A.用自身經驗的積累，洞察到最合適的人。總是有人說，姜還是老的辣。在公司資歷最久的人，往往看待事情的角度也有不同，敏銳的目光便可看透大部分人；

B.因材施教，好鋼要用在刀刃上。不同的人有不同的特質，如果我們認為是符合基本要求的人才，那么如果后期沒有實現留用，那么往往是我們沒有培養好。因此，從源頭上的了解對象的特質，將對于管理有很大的借鑒價值。

C.建立與業務一線的橋梁。主官不僅要有了解一線動態的通道，也要有一線反饋問題的通道，那么開始的關系建立有助于橋梁通道的形成。

劃重點：招聘權是頭部主管的核心權力，絕不能輕易下放或者被牽制。

02、業務部門為主導

這里之所以提出來業務為主導，是為了與人力資源部門為主導相對應。

我們知道，在很大部分公司，人力資源控制了最后的用人。哪怕是叫HRBP（人力資源業務合作伙伴），也絕大部分不懂具體的業務。也很大程度上，業務部門決定用的人，反而在HR那里被斃掉。

很明顯，業務部門不能決定，反而不懂業務的人決定，這是南轅北轍的，終究影響的是公司業務，受傷的還是公司。

（1）業務部門清楚要用什么樣的人。

做銷售時間比較長的人都知道，銷售的工作很枯燥，壓力也很大，實際上也需要一個人的綜合素質，情商也要求較高，口才也要好。那么，銷售職業并不是沒有門檻。

同時，任何行業和公司都有其自身的行業特點，賣機械的和賣軟件的必然不同，需要的人的能力特質也自然會有差別。

業務部門應該知道什么樣的人在這個公司里能生存下去，并能帶來價值。

（2）業務部門要知道招聘環節做什么。

我們想一想，人力資源招聘的時候會問一些什么問題？不是說沒有用，是對業務素質的考察價值不大。

對于銷售人招聘的時候，我們經常會問到很具體的層面，比如家里的條件是什么樣（銷售要企圖心，要有欲望），銷售經歷或者生活中吃過最苦的是什么（耐力），如果客戶罵你會怎樣（抗壓能力）等等。

銷售環節的設計，主要目的就是希望辨別那些套路，看到最真實的人才。

（3）業務部門對招聘結果負責。

既然是主導，就要為結果負責。對于結果負責可以采用成本核算制，也就是將人才招聘的成本以及后續人才的培養和流失的損失計入營銷部門管理費用之中，作為總體任務考核的一部分。

劃重點：讓聽得見“炮火”的人指揮炮火，讓懂業務的人決定做業務的人，自然做業務的人要遵循公司的規矩，為結果負責。

03、做好短、中、長期的規劃

（1）薪酬體系

一個銷售人員的工資該如何定在很多公司里都是一個大問題。定低了，人員生存壓力大，會造成人員流失；定高了，成本壓力大，員工會有惰怠，不利于增長。

一個合理的薪酬體系，可以激發員工效能，追求目標和自身收益相融合。那么我們應該基于數據，進行科學化的測算，讓效益達到最大化。

當前通用的是以銷售等級為基礎的薪酬制度，可以讓銷售員越做越興奮。

（2）升職管理

如果收入是滿足對金錢的渴望，那么升職就可以滿足一個人虛榮心。

要讓員工看到希望，看到自己的發展。當然，我們這里并不是說要給員工“畫餅”，這個從現實角度看來實際上對于年輕化的人員來說，作用是越來越小。

我們應該通過實際的場景路徑與公司平臺發展相結合，讓員工發自內心的融入。

（3）退出機制

我們經常會聽到，有些公司在試用期期間不合適的員工都無法淘汰的情況。發生這樣的一個根本性的問題，就是在招聘之初，并沒有將具體考察目標得以明確，讓試用員工認為完成了具體的工作目標，但是沒有留用的根本原因是想要用“廉價勞動力”。

那么，退出機制的建立，就是為了清晰的說明，讓所有人都有目標感，招聘環節也要講誠信。

劃重點：銷售人員是最會「算賬」，也是相對最現實的一類人。那么對于優質的人才來說，最重要的也是招聘環節要明確好薪酬體系、升職通道以及試用期目標相關聯的退出機制。在這方面耍手段沒有必要，也得不償失。

理框架：關鍵影響因素

最好在一個職業上待下去。因為所有的工作都會有問題，明天不會比這天好多少，可是，如果頻頻跳槽，狀況會變得更糟。他個性強調，一次只做一件事。以樹為例，從種下去，精心呵護，到它慢慢長大，就會給你回報。你在那里呆得越久，樹就會越大，回報也就越多。

--喬吉拉德

我們發現，在一個公司里，能夠做到10年以上銷售的可能就是老板一人，做到5年以上的是核心管理層，3年的是骨干力量，大部分沒做滿3年甚至1年不到就離開了。銷售崗位的人會流動性會那么大，而很多人去追求不同行業做銷售，又最后把自己認定為不適合做銷售呢？

我們一起討論一下，銷售崗位成長的幾個關鍵影響因素。

01、銷售悟性

悟性，顧名思義，就是一個人對事物的領悟能力。

有一個小故事我們都聽過，說菜市場的魚是10塊錢1條，有1000塊錢可以買多少條魚。正常的線性思維應該是1000/10，是100條。有的人會說，10塊一條我進貨賣個飯店12元，可以多賺200元，還可以多買24條，如果我長期供應還可以降低進貨價；有的人會想，我可以買10根100元的魚竿，讓10個人去釣魚，釣上的魚留給釣魚的一部分，剩下的拿去賣，還可以賣錢，這10個人需要喝水吃飯，還可以做周邊的生意。

我們發現，不同的人對同一件事情的看法不同，這就是悟性。

對于一個銷售人員來說悟性主要體現為2個方面：

A.快速的學習能力

作為銷售新人，不論是新接觸銷售工作的，還是有經驗的熟手，到了新的公司，面對新的產品，都是一樣要對一個新的事物進行理解。

所以我們經常發現有的熟手都不一定有新手理解的快。那么其中的差異就是一個人的悟性。

能通過悟性，將事物進行拆解，理解關鍵部位，去除無用信息，而且要求的時間是非常短的。同時，要能產出新的問題，以支撐和判斷我們所理解的事情有沒有問題。

B.運用能力

我們不能期待每一件事情，每一個客戶的跟進都是有人設計好，可以按部就班，一板一眼的去執行。反而，銷售的工作是一件靈活度非常高的職業。

因為銷售就是做與“人”相關的工作，人是千人千面，因人而異的。

那么需要我們能夠具備觸類旁通，舉一反三的快速運用能力，這決定了我們成長速度和收入的水平。

劃重點：一個人的悟性是由兩面決定的，一個是與生俱來的那些；一個是后天培養的那部分。在工作中我們對一個人悟性的培養可以通過分析會議和溝通實現，并放在市場挫折當中去不斷錘煉，讓其得以自我產生。

02、過程監督

人性都有弱點，任何也不例外。

張愛玲曾說過，我相信人，但我不相信人性。

對于銷售人員，很容易基于挫敗感或者成就感而產生惰怠情緒，而這種惰怠也會影響其很多狀態，最后影響到銷售員的成長。

我們通過觀察分析發現，優秀的銷售人員與普通的銷售人員有兩大不同：行為習慣和效率效果。

好的行為習慣包括：售前的學習與分享、經常提問、售前的準備與規劃、目標的拆解、銷售習慣的養成、客戶談判的傾聽、及時總結及改善調整、不斷追求更高目標等；

壞的行為習慣包括：自我奮戰、過于隨性、沒有目標感、東跑一下西跑一下、遇到問題就怨天尤人、銷售混亂、不聽取別人意見、不改變自己、沒有追求等；

效率效果更高表現：效率體現在每天聯系客戶和拜訪客戶的數量，效果體現在每天的簽單數量上。優秀的人總是在最短的時間內完成簽單，并可以高效利用時間聯系和拜訪更多客戶。

而一般的銷售人員則會截然相反。

劃重點：過程監督我們即是希望通過一系列的手段來規范和激勵銷售員的日常行為，糾正不良狀態，激發朝著更高的目標努力。創造良好的環境，可以幫助銷售員成長。

03、領導因素

在現實案例中，我們經常發現有一部分人會基于領導的一些原因，而選擇離職，而往往這些人還是比較優秀的那一類。

對于銷售管理當中，領導首先應該是一名好的教練角色，而不是發號施令，頤指氣使。

不知道有沒有感受到，在一個公司里實際上最難“馴服”的就是銷售人員，或者說沒有想法絕對服從的不能被稱作優秀的銷售人員。

領導應該在日常工作中具備3種能力：

A.培訓指導

銷售管理者首先是對業務的掌控能力是有優秀的，也就是優秀的銷售員才能具備銷售管理的潛質。

我們可以根據銷售員的成長階段時期給予不同的培訓指導。比如基本的產品知識、具體的銷售技巧、客戶分析、客戶談判等方面的落地實施能力。

培訓指導要能融入到具體的日常當中去，形成基本套路。

B.及時修正

發現問題解決問題是銷售管理當中最重要的工作之一。

尤其是，對于一些問題的可預見性，更體現了一個管理者角色能力高低的重要表現。

可以透過數據，發現銷售員當中的效率問題、效果問題以及心態和行為問題。針對一些問題，具體人的特性，開展具體的辦法進行修正。

形式上可以包括培訓會議、單獨溝通、小組討論、團建活動等加以改善。

C.逆境破局

破局能力就是狹路相逢勇者勝的魄力。

我們不僅能夠大刀闊斧的做好改革，也能緊抓細節不放抓執行。

比如市場細分，針對具體細分市場和細分客戶進行重點投入沖鋒；也可以縮短渠道，建立自主可控的直銷團隊；帶領團隊做客戶開拓的創新，建立新的行銷模式。

破局就是打仗時候的“跟我沖”。

04、自我管理

高鐵之所以跑的快，是因為每節車廂都有一個動力裝置，并通過整體系統做到步調一致，朝著共同的目標行駛。任何一節車廂都不會成為整體進度的累贅。

我們要在沒有幫助、沒有激勵、沒有安慰的時候，學會自我總結，發現自身存在的問題和不足；學會自我愈合，銷售壓力大、工作強度高，我們需要將“傷口”自我愈合；學會自我激勵，自己要求企圖心，要找到自己的動力源，形成自我驅動；學會自我提升，我們可以向外界學習，向優秀的人學習，可以更多的書籍和交流進行學習。

總之，內心決定外因，自我才是本源。

【小結】我們探討銷售崗位的影響因素，是為了能夠在做具體的執行規劃前，要確立好規劃的核心主線是什么。只有建立核心主線，規劃才能不跑偏，不走板，有效果。這里的核心因素包括了銷售悟性、過程監督、領導因素以及自我管理等核心方面。而接下來我們就將該主線進行穿透。建體系：從人治到法治

我們以關鍵影響因素為主線，建立整套的核心體系，目標為銷售新人的成長。

我們建立體系的目的是，脫離以人的意志為轉移，實現制度化的體系建設。

我們將新人的培養分為三個階段：

第一階段：銷售新人的生存階段，為期3個月。期間內，銷售員要掌握基礎的知識和技能，完成基本目標，能夠讓自己在體系中“活下來”；第二階段：銷售新人的發展階段，為期3個月。期間內，銷售員需要在配套人員有限參與的情況下，獨立完成業務目標，能夠實現銷售業績的穩定產出；第三階段：銷售新人的成熟階段，為期3個月。期間內，銷售員要能夠做到獨立設計方案，具備資源體系，穩定的客戶產出，實現銷售業績躍升。

01、第一階段規劃（生存期）

萬事開頭難。不管如何，我們首先的目的是要“活”下來。本階段為期3個月，分為6個節點目標。

（1）入職的第一周

上崗前的深度溝通，進一步了解具體情況，告知工作目標、安排及要求；了解基本的工作流程，明確工作邊界；介紹基本產品，明確產品知識關鍵點；介紹銷售工作的使用，配套工具的權限申請；指定工作中“師傅”，向雙方提出要求；初步接觸市場，了解市場形態；

（2）入職第二周

產品系統性培訓，并做好相關考核；銷售技能培訓：電話銷售技巧、客戶約訪技巧等；銷售模擬演練，角色扮演互動；學習檢查，檢驗學習成果；心態檢查，通過溝通了解學習狀態，及時梳理化解問題；

（3）入職第3周

銷售流程培訓：（破冰-需求挖掘-定期望-方案選擇-處理異議）實戰演練，利用話術現場電話銷售及客戶邀約；產品講解訓練，可以獨立完成產品宣講，建立3分鐘介紹和1句話介紹等話術；結果檢查：客戶情況錄入、客戶記錄檢查、客戶畫像情況、客戶預約等；心態檢查（同上）。

（4）入職第4周

銷售技能：客戶二次約訪及上次客戶異議處理分析；實地拜訪：主管隨訪客戶洽談，為期2-3天；產品培訓：組合產品銷售策略培訓；結果檢查：客戶情況錄入、客戶記錄檢查、客戶畫像情況、客戶預約等；月度總結：到崗滿一個月的員工，由主管進行滿月正式的單獨溝通，主要內容涉及：第一個月的工作總結，與自己預期目標的差異，目前欠缺的，接下來改進的方向及計劃。

（5）入職第二月

每周2次的角色演練；每周3次跟隨主管或者師傅的拎包學習，；產品培訓每周一次，實戰練習完整的銷售工作流；工作檢查：每日的約訪、拜訪、成交單數數據；月度總結：重點關注第2個月仍是0成交的員工，分析員工的過程及客戶情況，給出解決方案；傾聽員工2個月內對工作及客戶的反饋，幫助調整策略及調整心態。

（6）入職第三月

固定的銷售啟動會、分享會給予新人更多的分享機會；產品培訓：綜合方案的講解能力提升；工作檢查：每日的約訪、拜訪、成交單數數據；心態檢查：工作感受交流、發現成長點并給予肯定及鼓勵；月度總結：通過考核的進行轉正溝通，提出轉正后目標安排，沒有通過試用期的，視情況而另行約定溝通；【小結】為期3個月的入職試用階段，主要是為了將我們認為合適的人，能夠在好的環境和幫助得以生存下來。在這個過程中，貫穿整體的培訓及演練，指定固定的師傅傳授基本套路，并通過檢查和心理疏導，讓其能夠具備基本的產出能力，通過標準化的銷售動作的養成，讓其對未來業績提升充滿信心。

02、第二階段規劃（發展期）

生存只體現了成長的一個部分，代表著成長的初級階段我們成功了。但是距離我們真正的成長還有個過程，因此我們還需要經歷發展階段的磨練。

據不完全統計，銷售員在入職3-6個月的時候離職率最高，其主要原因是在深度了解業務后，獨立開發業務時，開始面對各種方面的壓力和煎熬，比較考驗一個人的心智。

在此階段我們需要完成4個方面的訓練：

A、計劃分解

詩人瑪麗奧利弗說：告訴我你要干什么，在這野蠻卻寶貴的人生里。

銷售工作里，目標計劃分解的能力尤其重要。因為銷售是一套系統性的工作，只有有限的力量分解到具體的客戶和具體的時間點上時，我們才得以完成銷售目標。

訓練銷售員的計劃分解能力就是通過計劃進行管理。

可以先從月度分解至周工作，再由周工作落實的每日的工作，通過每日的工作檢查來糾正月度計劃的實現能力。

銷售日報是重要的管理工具，并不是形式。

B.客戶轉化

按照概率法則，如果你與100個客戶進行溝通，其中會有20個感興趣，這20個當中如果有5個愿意進一步了解，在5個愿意深入了解的客戶中，就會有1個購買。量變促使質變，當行動次數增加的時候，成果會增加。這是概率法則告訴我們的。

我們處于銷售階段時，由于沒有資源積累和存量客戶有限，便不能向資深業務員一樣，能夠“坐享其成”。坐在家里也可能有客戶介紹進來。

那么，我們在初期進行大量的客戶約訪，并在大量客戶中抓客戶轉化效率，緊盯目標不放松。

因此，我們首先要求的是業務員必須要滿足足夠的數量，在數量中總結出更好的辦法讓客戶快速轉化。高強度的魔鬼訓練，錘煉其成長。

C.內心訓練

做銷售怎么能沒有一顆強大的心呢？

我們應該貫穿內心訓練的一句話是：做這份工作首先是為了自己。我們自身的生存靠工作、家庭責任靠工作、更好的前程靠工作、更高的社會地位靠工作、人生的理想靠工作，只有努力工作實現了自己的工作目標企業發展了個人才有更多的發展機會，我們越努力企業發展越快，企業發展越快我們得到的報酬（錢途和前途）就越多

經過內心的磨練后的人，才能快速的成長。在溫室里生存的小草，到了荒郊野外也就沒法生存。

我們這個階段，我們要多觀察各自的狀態變化，及時發現及時引導，并激發出自身的潛力。

D、數據說話

數據是客觀的存在，是最不會撒謊的“人”。正所謂，是騾子是馬，拉出來溜溜。

我們需要訓練銷售員對客戶的分級分類，根據二八原則，20%完成了80%的業績產出，銷售員應將主要精力放到頭部客戶當中去；要訓練銷售員從拜訪量、預約量的總結對比分析過程中，找到自身可能存在的問題；訓練銷售員獨立的數據報表能力，進行自我數據化呈現；制定相關數據管理制度，讓結果有章可依。【小結】第二階段是希望加深與鞏固試用培訓階段的成果，讓銷售員的基本素質得以穩定發展。對于銷售員最大的挑戰和最大的成就是簽單，因此在本階段的核心為銷售員的成單訓練。

03、第三階段規劃（成熟期）

銷售不變的是要持續成長。日如一日，年復一年。簡單的事情重復做，便可產生巨大的飛躍。

A.方案設計

我把方案設計當成一種訓練。尤其是定制化的產品更加重要。

如果說我們前面的時間是拿著別人的方案去銷售的話，那么現在需要擁有自己的方案，哪怕是標準化的產品也是一樣。

就好比我們要銷售一個文具一樣，針對于超市、學校或者個人消費，雖然都是標準化的價格，但往往需要不同的銷售策略。這種銷售策略的產生是基于我們對市場、對客戶、對產品、對公司等綜合的分析產生出來的。

具備方案設計的能力，就基本上可以勝任一個小組的組長，可以帶領小組成員共同開發客戶。

我們可以設定根據客戶分級的方案，也可以根據客戶體量的方案，根據行業和消費能力設計方案，總之方案很多種，策略的組合就是系統思維的提升。

B.戰勝惰怠

銷售員最大的“敵人”就是惰怠。

當我們發現銷售目標已經可以達到的時候，就有可能產生惰怠的情緒。

我們在日常目標設計時，一定要考慮到這一點，設計一個需要跳一跳才可以實現的目標，而不是踮起腳尖就可以拿到了。

我們也應在日常的培訓中，時刻提醒銷售員追求更高目標是銷售大牛最基本的心態。

C.渠道資源

厲害的銷售，不僅是個人能力強，而且他周邊也有很強能力的資源作為支撐。

銷售員一定是要具備行業資源整合能力的人，無論是現實考慮還是未來規劃，渠道資源的建立是銷售員成長的必經之路。

首先公司應具備開拓的思路，推動更多市場性合作的行為；個人應具備個人的魅力素質，能夠吸引自己資源愿意合作；虛心好學，以人為師。銷售就是做人；公司要注意資源的保護，確保核心資源安全。

D、人才計劃

21世紀人才最貴。

公司為了培養一個人花費了巨大的人力、物力、財力。

同時，人才的流失，尤其是銷售人才的流失，往往可能會帶走客戶資源為代價的。

因此，我們應該引入人才的發展梯度計劃。將工資、績效獎金以及期權等引入到綜合管理當中去。

【小結】如果一個銷售員，具備了獨立的方案能力、獨立的管理以及資源整合的建立，我們便可以大致的認為該銷售員已經成長起來了，而對于成長起來的銷售員公司確實發揮了極大的成本，因此公司需要做的是引入配套的人才發展計劃，讓其穩定發展，不斷創造價值。結束語

有人說，銷售是一碗青春飯，隨著年齡的增長會出現職業瓶頸。

但有人說，優秀的銷售從來不會有瓶頸，就如很多CEO都是業務出身一樣。我們之所以出現瓶頸主要還是因為我們一直是一個普通的銷售員。

一個公司以客戶為中心，以業務為導向，就應重視銷售人員的培養體系的建設。

本文通過抓招聘、理框架、建體系三個層次來呈現了如何從底層設計到高層體系的整體邏輯。

具體的體系呈現是通過三個階段9個月的體系，大體呈現出一個銷售員成長的配套安排。

衷心祝愿每名以銷售為職業的朋友們，不忘初心，方得始終。早日實現心中那個目標。

【作者簡介】

我是可知大叔聊職場。

中南大學MBA，10年企業管理經驗，專注職業發展規劃設計，助你贏在起跑線。

感謝您的關注，是我前進的動力。

關于本次控制系統研發中如何處理系統設計的銷售管理？和如何用ERP系統對銷售進行管理的問題分享到這里就結束了，如果解決了您的問題，我們非常高興。